Rapport d’activité 2018

L’année 2018 s’est écoulée dans une conjoncture économique très mouvementée pour le secteur du logement social. La réduction de loyer de solidarité (RLS) et le relèvement de la TVA à 10% prévus par la Loi de finances 2018 d’une part et d’autre part la loi Elan, adoptée au Sénat le 16 octobre 2018, qui vise la consolidation du secteur, la simplification du cadre juridique des groupes HLM ainsi que la valorisation du patrimoine à travers un recours accru aux ventes, vont considérablement modifier notre écosystème et impacter les entreprises du secteur. D’abord la pression financière provoquera la perte nette de 50% de leur capacité d’autofinancement. Ensuite, l’obligation pour les organismes d’appartenir à des regroupements supérieurs à 12.000 logements à partir de janvier 2021 renforcera le rôle des groupes HLM considérés comme les interlocuteurs clés pour les acteurs publics. C’est dans ce contexte d’économie et de relatif désengagement de la puissance publique et pour répondre aux exigences de la loi que Habitat en Région a conduit une réflexion aux côtés des Caisses d’Epargne et du Groupe BPCE. Cette réflexion s’est traduite par la nouvelle feuille de route, validée en septembre 2018 par les présidents de directoires des Caisses d’Epargne qui réaffirment ainsi le rôle majeur que notre actionnaire entend garder dans le secteur du logement social. Notre organisation évoluera donc dans le courant de l’année 2019 vers une société de coordination (SAC). Cette nouvelle structure qui nous conduira à prendre et respecter un certain nombre d’engagement vis-à-vis de l’Etat ne modifiera pas l’ADN d’Habitat en Région. Plus que tout, je tiens à conserver ce modèle original et différenciant, hérité des Caisses d’Epargne, que nous avons bâti ensemble ces dix dernières années et qui laisse à chaque entreprise l’expertise et la responsabilité de son territoire. Chacune aura ainsi sa propre feuille de route, sera l’interlocutrice unique de ses clients habitants et des collectivités locales de son territoire, tandis que le Groupe interviendra pour renforcer l’efficience des actions et structurer la mutualisation des activités dans un souci d’économie et d’efficacité. Tout l’enjeu de cette organisation sera de trouver notre point d’équilibre entre cette autonomie et les remontées d’informations vers le groupe selon les exigences de l’État. Le choix de ce modèle régionalisé, appuyé sur un maillage territorial fort répond à une conviction qui nous est chère, que c’est au plus près des territoires que nous pouvons le mieux répondre aux besoins de nos clients, locataires comme pouvoirs publics. Il n’a d’autre raison d’être que de favoriser l’exercice et le déploiement de l’intelligence territoriale, laquelle est le véritable moteur de l’action en matière de cohésion sociale. Cette organisation laisse donc toute latitude aux filiales dans ce domaine qui ne peut être que le leur. Il nous permet de réaffirmer haut et fort notre mission d’intérêt générale et notre volonté d’être des concepteurs de cohésion sociale.

En 2018 et comme l’ensemble des acteurs du logement social, la SIGH a dû supporter le poids de la Réduction de Loyer de Solidarité (RLS), instituée par la nouvelle loi de Finances. Le coût de cette RLS a représenté une perte de 5,9 millions d’euros sur nos produits de l’année 2018.
Dans ce contexte, nous avons choisi d’ajuster notre stratégie de développement en concentrant nos investissements sur nos territoires d’ancrage historiques, et en particulier dans le valenciennois.
Nous avons établi comme priorité la réhabilitation de notre patrimoine ancien, avec l’objectif de faire passer l’ensemble de nos logements sous l’étiquette D d’ici 2028, afin de garantir à nos locataires une facture énergétique réduite pour les années à venir.
Gagner en efficacité et poursuivre notre mission sociale, c’est le défi que nous avons souhaité relever en mettant en place une nouvelle organisation via le projet d’entreprise START (Simplification – Territoires - Amélioration – Réactivité – Transversalité).
Une nouvelle articulation des équipes autour du client, pour gagner en souplesse et en réactivité.
Nos 105 gardiens ont été recentrés sur leur cœur de métier, soit la propreté et la sécurité des parties communes. Au sein de chacune de nos 13 agences réparties sur le territoire, un Responsable d’agence pilote en autonomie le tandem Chargé de clientèle – Chargé de patrimoine, qui assurent respectivement le suivi administratif et technique de leur portefeuille de clients. Au Siège, les fonctions ont été confortées dans leur rôle de conseil et d’expertise.
Des orientations stratégiques ambitieuses pour cette année 2018, dont nous mesurerons les premiers effets dès le deuxième semestre 2019 via notre enquête de satisfaction client.